美的CFO深度剖析：转型，分权与年轻人
对美的来说，效率就是植入到每一个管理者脑海里最深的理念。文｜《中国企业家》记者 梁宵编辑｜米娜图片来源｜受访者钟铮一头短发，看上去清爽干练；说起话来慢条斯理，亲和，也有力。2022年，80后的她升任美的集团CFO，成为一位年轻的副总裁。“已经不年轻了。”钟铮说。这并不完全出于谦虚，因为年轻化历来是美的的传统。“给年轻人提供机会，信任他，他就会更有担当，成长得也更快。”据钟铮介绍，美的一向不讲论资排辈，鼓励跳级升迁，也鼓励越级汇报，组织架构也尽量扁平化。在美的，只有副总裁级别的高管才能配置独立办公室，不过现在钟铮还是更喜欢坐在外边，跟大家一起“通铺”办公。下属会直呼她的英文名Lucy，或者叫她“铮姐”，就像他们都直接称呼方洪波（美的集团董事长兼总裁）的英文名Paul。对于2002年就加入公司的钟铮来说，这也是美的文化中最吸引她的那部分，“开放、包容、放权、让员工有价值感”。这样的文化土壤孕育了美的内部的创业精神，也激发了美的向各个新业务板块的进发——从传统家电到智能家居，从消费板块到工业板块，从国内市场到海外布局，从代工出口到自有品牌。2022年，美的集团营收达到3457亿元，在国内家电行业中排名居首；2023年，这一成绩又进一步刷新了。“感谢19万员工的努力和付出，书写了美的史上最好的经营业绩。”不久前，方洪波在“2024美的经营管理年会”演讲中表示，同时，他再次强调美的仍要继续培育内部的企业家精神。因为接下来，美的还有硬仗要打。美的未来发展的战略重点是什么？业务分拆重整的逻辑是怎样的？内部的创业精神如何培育？管理者要如何处理与年轻员工的关系？在与《中国企业家》的对话中，钟铮对中国制造企业面临的这些共性难题一一做出回答。以下为采访内容要点：1.今年主攻两大方向：第一抓海外市场，做大OBM份额；第二继续to B业务转型。2.我们所做的是相关多元化，要么技术相关，要么渠道相关，要么产业价值链相关，这些相关性也能保证我们快速进入赛道。3.进行分拆上市的业务，一方面是因为其对外业务占比很高，也具备了相当强的经营能力；另一方面，与美的整体业务协同性没有那么强，相对独立。4.美的是敢于放权的一家公司，也非常能创新激励措施，舍得给团队、管理者激励，这种机制能够激发每个人的创始人精神。5.智慧在民间、在一线，所以美的不管招聘还是提拔，都是不拘一格，不需要论资排辈，鼓励越级提升。6.美的内部经常讨论公司的核心竞争力是什么？我们会选择效率，效率就是植入到每一个管理者脑海里最深的理念。7.美的对于创新的态度就是：小步快跑，但长期坚持。8.很多时候，大家会认为现在的年轻人很自我，有“躺平”心态，其实可能是我们人为给他们贴的标签。以下为采访内容实录（有删减）：谈转型：“要么技术相关，要么渠道相关，要么产业价值链相关”《中国企业家》：2023年，家电企业普遍收获了历史最好业绩，这是否说明家电行业已经进入一个新的发展阶段？钟铮：我觉得本质的原因还是大家都不在原来低端的领域去卷了，以前都是大规模价格战，争到的是有效但没有质量的份额；这几年企业都在做转型升级，产品都往高端化走，也在满足更新的趋势性需求。现在的市场是增量和存量并存，可能存量的属性更强，所以对于企业来说，最重要的还是通过结构调整，产品创新去加强议价能力，提升竞争优势。《中国企业家》：美的今年的战略重点是什么？钟铮：大的方向上，我们会主攻两个方面：第一，抓海外市场。美的现在在国内的市场占比已经非常高了，但在海外市场的占有率还是个位数，这也意味着海外增长空间还很大；而且在海外业务里，我们会更加重视OBM（自有品牌）的发展，现在OEM（代工业务）大概占60%，未来我们希望各占一半，至少是先达到这个水平，再进一步做大OBM份额。第二，to B业务转型。这也是这几年美的的一个亮点，过去三年这块的业务增速是比to C还快的，希望中长期，to B业务占比能达到50%。这里面有三大块：一个是库卡机器人，目前收入和盈利都达到了收购以来的最好水平；第二个是在过去中央空调基础上，发展出来的楼宇科技，现在规模接近300亿元；第三个就是工业技术，包括传统的家电零部件，比如压缩机、电机等，还有后来并购的新能源业务，比如户储、工商业储能，以及新能源汽车的零部件，像现在美的新能源汽车的压缩机，已经向国内大多数新能源车、海外头部车企进行供货。需要强调的是，我们所做的是相关多元化，要么技术相关，要么渠道相关，要么产业价值链相关，比如新能源汽车压缩机与空调压缩机在一些底层技术上就是相通的，这些相关性也能保证我们快速进入赛道。谈机制：“美的敢于放权，也舍得给团队激励，给管理层激励”《中国企业家》：工业板块涉及的几大业务分支中，今年重点突破的领域是什么？钟铮：刚才讲的to B领域的三大块，其实我们是不分主次的，因为每一块都有300亿元上下的体量了；同时，美的又是一个分权治理的公司，每一块都有独立的总裁“一把手”直接负责，都有独立的团队，而且之所以进入这些领域，原因就是确定性比较强，赛道足够大，发展空间比较足，所以不会有主次之分。有些企业设定发展的优先顺序，可能是从财务投入角度去看，但对美的来说，一个我们现在在手资金很充裕；另外在分权治理的机制下，现在这些板块基本上都是靠自我造血来支撑发展的，所以暂时也不存在这个问题。《中国企业家》：分权治理的机制跟自我造血的要求是相统一的？钟铮：对，既然授权了，也就相应增加了要求。美的是敢于放权的一家公司，也非常能创新激励措施，舍得给团队、给管理者激励，这种机制能够激发每个人的创始人精神。因为智慧其实是在民间、在一线，所以美的不管招聘还是提拔，都是不拘一格的，只要表现够突出，能做出业绩，上升速度会非常快。美的在员工晋升方面，不需要论资排辈，是鼓励越级提升的。《中国企业家》：放管矛盾是很多企业面临的难题，美的是如何平衡的？钟铮：首先还是因为美的的文化基因，因为我们从1997年开始事业部改制之后，就一直按照事业部的模式运营，进行权力下放。第二个，要保证有序放权，就要不断完善组织管理体系和治理机制，公司是靠机制来治理，不是靠人来治理。美的内部有“分权手册”，每年还会结合最新的业务对手册进行复盘和修订；另外，虽然大部分权力都下放，但不是所有的权力都能放，比如说业务板块的“一号位”肯定是集团任命的，资金是进行统一集中管理的，还有就是像并购这样事关重大的战略事项，也是需要集团审批的。《中国企业家》：企业业务增多，体量变大的同时，也会产生协同阻力，影响运营效率，生成所谓的“大企业病”，美的如何避免这个问题？钟铮：美的内部经常讨论美的的核心竞争力是什么？我们会选择效率，不仅仅是运营效率，是方方面面的效率。我是做财务的，美的每年效率相关的项目都是我在推动。事实上，推这件事是没有任何阻力的，因为大家都有共识：大家做每一个决策的时候，都会去判断是不是效率最优；会通过各种工具去提升效率，以前是通过管理，现在是借助于数字化和智能化的新技术。很多企业也会过来交流，其实方法听起来挺简单的，比如我们说效率，就是那21个指标：现金周期、存货周转……企业都在用这些指标，但是真正落实成为员工行为标准是很难的，我认为是属于文化层面的东西。比如有的企业基因是创新，有些企业强调的是质量，对于美的来说，效率就是植入在每一个管理者脑海里最深的理念。谈创新：“小步快跑，长期坚持”《中国企业家》：对于传统家电企业来说，新质生产力意味着什么？钟铮：我们是这样看它与传统生产力的区别的，传统制造大部分是劳动密集型，而说到新质生产力，首先企业要具备智能制造的技术，然后是工业互联网、大数据、5G等技术，其次是数智融合，借此实现产业的高端化、智能化和绿色化。其实美的一直坚持做中学，然后在实践中再总结，所以现在发现，之前做的很多工作都是往新质生产力这个方向来走的，比如之前我们做分权管理，每个业务单元会有很多系统，总部很难统一数据口径，所以我们当时就做了一个项目，叫“632”数字化改造——这其实就是美的数字化1.0时代，这些基础设施做好之后，又进一步做流程改造，提升制造端的智能化程度。所以现在美的有5家“灯塔工厂”，3家零碳工厂，9家5G工厂，还有9家国家级绿色供应链工厂。过去十年，美的投入了170亿元做数字化，数字化的人才有5000多人，还孵化了一家新公司——美云智数。所以，美的对于创新的态度就是，小步快跑，但长期坚持。《中国企业家》：在新的发展要求下，制造企业的人才引进和培养面临怎样的挑战？钟铮：现在科技创新型企业，或者说向新质生产力转型的传统企业都会面临人才挑战，因为未来对技术型工人或者说技术型工程师的需求会更多，这是一个结构的变化。另外一个就是对员工的能力要求会有变化，比如以前可能单一技能就够了，未来生产线上的工作人员，可能既要懂操作机器，还需要懂制造原理。比如我们现在对财务人员的要求，就是不仅懂财务知识，还要掌握数字化知识，甚至要会写一些简单的程序，至少会用AI这些技术，未来对人才这种复合能力的要求会很高。所以企业不仅要招人，还要育人，都需要根据未来人才的“新画像”建立一套更加成熟的体系。《中国企业家》：人工智能大模型技术的快速演进波及了各行各业，如何看待其对家电行业的影响？美的是如何应对的？钟铮：肯定会有影响，但是影响程度有多大，可能还要看之后的应用程度。美的现在是积极拥抱的，ChatGPT一出来，我们就和微软进行了对接，也开始在内部试用，比如基于GPT最早的版本，我们在客服岗位、电商业务的文案岗位，还有IT部门，都做了一些尝试。另外，人工智能技术也会带来一些新的家电升级的机会，会催生更多应用场景，形成新的市场购买力，比如美的高端品牌COLMO，主打的就是AI、智能家电。谈管理：“不要给年轻人贴标签”《中国企业家》：在你看来，新一代年轻人更难管理吗？钟铮：我觉得大家不要给年轻人贴标签，很多时候，大家会认为现在的年轻人很自我，有“躺平”心态，其实可能是我们人为给他们贴的标签。我们现在新招的员工，大部分都追求自我价值——这一点，什么时代的年轻人都是一样的。所以很多时候，管理者要通过跟他们的沟通，发掘他的价值诉求，提供价值，做好“供需关系”，这样就不存在说怎么管理他的问题了，他的自主性就出来了。当然，管理方式上也要有一些变化。以前我们那个年代做基层员工时，会有一些简单粗暴的批评指责；但现在的年轻人，他的自尊心、价值感更强，所以对管理者来说，更加要有同理心，更要能设身处地为他们考虑，才能建立一个良性的沟通。《中国企业家》：作为一名20多年的老员工，对美的企业文化的理解是什么？钟铮：开放、包容、放权。我们鼓励内部层级扁平，多沟通，多交流，甚至鼓励越级汇报，为年轻人提供舞台。新闻热线&投稿邮箱：tougao@iceo.com.cn
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